De manier waarop je het werk organiseert, heeft effect op hoe je (samen)werkt, op de resultaten en kwaliteit van het werk, op de efficiency en vooral ook op ieders plezier in en betrokkenheid bij het werk.

Dit verband werd voor het eerst inzichtelijk gemaakt door medewerkers van het Tavistock Institute. Op basis hiervan ontwikkelden zij een integrale ontwerptheorie voor organisatiestructuren gebaseerd op systeemtheoretische inzichten. In Nederland en België staat deze bekend als de Moderne Sociotechniek. Grondleggers zijn De Sitter, Van Amelsvoort, Kuiper en Kramer.
​
Kern van deze theorie is, dat de inhoud van het werk en de onderlinge menselijke verhoudingen in de organisatie in belangrijke mate worden bepaald door de manier waarop de werkzaamheden gegroepeerd en gekoppeld worden, dus door de structuur van arbeidsverdeling in de organisatie (Het nieuwe organiseren, 2010 Van Amelsvoort, Kuipers en Kramer). Dit betekent dat de structuur van arbeidsverdeling (de groepering van werkzaamheden) de vorm van het interactienetwerk en de relaties tussen mensen in de organisatie bepaald. 

Vertrekpunt daarbij is het primaire proces: het werk waarmee de organisatie het geld verdient, het bestaansrecht van de organisatie. Bij een ziekenhuis is dat het genezen van patiënten (van diagnose tot het genezen verklaren). Bij een aannemer is dat het bouwen van huizen (van ontwerp tot oplevering). Bij een woningcorporatie is dat het verhuren van woningen. Alle activiteiten die hier direct aan bijdragen vormen het primaire proces. Dit primaire proces is direct gekoppeld aan de klanten waarvoor je het werk doet. Bij een ziekenhuis zijn dat werkzaamheden als diagnose, behandelen, verzorgen en genezen verklaren. Zij zijn direct van invloed op de patiënten waarvoor je als organisatie bestaat en waarmee je het geld verdient. In de moderne sociotechniek gaat men er van uit dat dit primaire proces zoveel mogelijk intact blijft bij de vorming van afdelingen. Alleen dan zorg je er voor dat de regelmogelijkheden van het team/afdeling optimaal is en daarmee ook het probleemoplossendvermogen. dergelijke teams zijn namelijk bij het leveren van diensten en/of producten niet afhankelijk van andere afdelingen en kunnen samen zorgen dat diensten/producten volledig zijn afgestemd op de situatie.

In het organisatie-ontwerp betekent dit dat we werken van buiten naar binnen. Dus eerst groeperen we de klanten waarvoor we werken. Dit kan op verschillende gronden, geografie, type vragen, complexiteit van vragen etc. Vervolgens worden er teams geformeerd rondom de gekozen groepering van klanten, zodanig dat er teams van 8 tot maximaal 14 medewerkers ontstaan. Wil je zien hoe je deze principes kan toepassen en ervaren hoe dit in de praktijk werkt, neem dan eens deel aan het simulatiespel.