Op veel P&O-agenda's staan thema's die te maken hebben met duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Ik erger me aan de term duurzame inzetbaarheid en spreek liever over duurzaam presteren. Ook vind ik de toon erg paternalistisch; we moeten medewerkers duurzaam inzetbaar maken, alsof medewerkers niet duurzaam inzetbaar zijn. Duurzaam presteren is echter wel de uitdaging voor iedere organisatie waarin P&O een sleutelrol kan vervullen. We zullen werk van betekenis moeten creëren zodat medewerkers langer en gemotiveerd aan het werk kunnen blijven en medewerkers hun eigen idealen, motieven etc. kunnen verbinden aan hun eigen professionaliteit, professionele ontwikkeling en aan de doelen van de organisatie. Voor organisaties betekent duurzaam presteren wendbaar, flexibel en maatschappelijk verantwoord zijn. De vraag is echter of dat wat P&O op dit terrein wil bereiken ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.

Alvorens in te gaan op deze vragen even terug naar de essentie van P&O. P&O-praktijken (werving en selectie, beoordeling, training en ontwikkeling, beloning, jobdesign en participatie) werken in op het gedrag van medewerkers, hun competenties, motivatie en empowerment (de P&O-uitkomsten). Hierin zit de aanname dat door de inzet van verschillende, op elkaar en op de strategie van de organisatie afgestemde P&O-praktijken de bedrijfsresultaten (positief) worden beïnvloed. Eén van de belangrijke pijlers waarop P&O zich baseert, is het beïnvloeden van het gedrag en de motivatie van medewerkers waarvoor verschillende P&O praktijken worden ingezet. Naast beloning (vast en variabel) vormen loopbaanperspectieven en carrières belangrijke praktijken die gericht zijn om mensen te motiveren. En laten we eerlijk zijn: het werkt.....althans, het werkt kortstondig. Er treedt snel gewenning op en je moet er dus steeds meer van toedienen om hetzelfde resultaat te bereiken. Voor de langere termijn en zeker op het vlak van duurzaam presteren werkt het echter averechts.
Mensen motiveren in het kader van duurzaam presteren betekent inspelen op autonome motivatiebronnen zodat het werk als belangrijk, waardevol en interessant kan worden gevonden. Het zijn deze autonome motivatiebronnen die inspelen op de drie basisbehoeften autonomie, competentie en relationele verbondenheid. Hierop inspelen betekent dat medewerkers beter in hun vel zitten, beter presteren en dat de kans op een burn-out minder groot wordt. Het bevordert de algemene gezondheid en het is een belangrijke buffer voor de eisende aspecten van het werk. Gecontroleerde motivatiebronnen daarentegen zoals beloning, carrière, loopbaanontwikkeling en dergelijke spelen niet in op deze basisbehoeften en veroorzaken, bij een te grote dominantie, het tegenovergestelde effect. Dan kunnen ze zelfs leiden tot discriminatie en het misbruik van anderen om eigen doelen te bereiken.

Duurzaam presteren bereik je dus door in te spelen op de drie basisbehoeften en dan dien je een werkcontext te creëren die hier op inspeelt. Autonome teams met een eigen verantwoordelijkheid, die niet afhankelijk zijn van anderen in de organisatie, spelen het meest optimaal in op deze basisbehoeften. Het werk is procesgericht georganiseerd met een focus op de klant zodat het klantproces niet via verschillende afdelingen verloopt. Medewerkers hebben zicht op het geheel en kunnen zelf afspraken maken met hun klant(en) en ze zijn onderling afhankelijk om deze waar te maken waardoor eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor het resultaat kan ontstaan. Daarnaast is de stijl van leidinggeven cruciaal. Een meer coachende, faciliterende stijl speelt beter in op de basisbehoeften dan een stijl van leidinggeven die gericht is op controle en beheersing.

En hier wringt volgens mij de schoen. In de meningsvorming over duurzaam presteren en vitaliteit is de manier waarop het werk is georganiseerd zelden het onderwerp van gesprek. En dat is nou precies waarover het dus wel zou moeten gaan.
Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar en vitaal. Juist door te investeren in de werkcontext, in meer autonomie, in een actieve leeromgeving waarin men leert door samen te werken en in het verbinden van mensen met elkaar en de organisatie biedt je mensen de mogelijkheid om hun duurzame inzetbaarheid en vitaliteit tot hun recht te laten komen. Daar komt bij dat P&O veel scherper naar haar eigen praktijken als beloning, loopbaan etc. zou mogen kijken om te beoordelen of er niet een te grote dominantie is van deze gecontroleerde motivatiebronnen.