Nieuw Normaal Organiseren

geeft energie

 
ondergaande zon_web.jpg
 

Dat de stijl van leidinggeven van grote invloed is op de mate waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en presteren is niet nieuw. Natuurlijk vraagt iedere situatie om een eigen stijl, maar leiderschapsstijlen die gekenmerkt worden door transparantie, menselijkheid, openheid en dergelijke verdienen de voorkeur boven een meer hiërarchische, directieve stijl. Toch zien we in de praktijk maar al te vaak de hiërarchische stijl van leidinggeven terug en worden kosten nog moeite gespaard om deze leidinggevenden te trainen in een andere, meer participatieve stijl. We richten ons daarbij vrijwel uitsluitend op de vaardigheden van de leidinggevende. Natuurlijk is dat belangrijk! Maar is dat voldoende?

 

De stijl van leidinggeven is volgens mij niet alleen afhankelijk van de vaardigheden die een leidinggevende bezit, maar wordt ook bepaald door de manier waarop het werk georganiseerd is. Als klantprocessen (daar waar je je geld mee verdient of waarde toevoegt) over verschillende afdelingen lopen en er dus sprake is van een grote mate van arbeidsdeling en functionele concentratie, is een participatieve stijl van leidinggeven gebaseerd op coaching en feedback lastig. De taak van de leidinggevende, of hij dit nu wil of niet, is in dergelijke situaties al snel veroordeeld tot afstemming met andere afdelingen in de organisatie. Er is veel overleg vereist met andere leidinggevenden om verstoringen (veranderende kwaliteitseisen, nieuwe diensten of producten etc.) in het reguliere proces op te lossen. Zeker nu de markt meer en meer flexibiliteit en wendbaarheid vraagt, nemen deze verstoringen en bijgevolg ook de afstemmingsnoodzaak toe. Veel leidinggevenden zijn overbelast, lopen van vergadering naar vergadering en hebben vaak het gevoel achter de feiten aan te hollen.


Medewerkers die zelf problemen proberen op te lossen, komen er al snel achter dat zij slechts een deel van de oplossing hebben en dat samenwerking en overleg met andere afdelingen noodzakelijk is. Maar vaak, en zeker in grotere organisaties, heb je als medewerker niet het overzicht over het geheel en ontbreekt het je aan tijd. Bovendien lopen beslissingen vaak via verschillende hiërarchische echelons en gespecialiseerde stafafdelingen. De energie die je als medewerker had om verstoringen op te lossen, is als sneeuw voor de zon verdwenen. Medewerkers leggen vraagstukken dan al snel op het bordje van de leidinggevende.


Gevolg? Leidinggevenden raken nog meer overbelast, zijn voor medewerkers moeilijk bereikbaar en bepalen hoe medewerkers hun werk moeten uitvoeren. Alhoewel de meeste leidinggevenden het wel belangrijk vinden tijd en aandacht te besteden aan zaken als coaching, teamontwikkeling en de ontwikkeling en begeleiding van medewerkers, wordt dit toch vaak gezien als een verstoring van het dagelijkse werk. Onwil? Niet vaardig genoeg? Nee, de manier waarop het werk is georganiseerd dwingt hen andere prioriteiten te stellen en de verschillende losse eindjes aan elkaar te knopen. Zij zijn ‘de schakels’ tussen de afdelingen.

 

In een simulatiespel dat ik met organisaties speel, wordt de invloed van de structuur van de organisatie op de stijl van leidinggeven in korte tijd zeer duidelijk. En vaak tot opluchting van iedereen. De werkcontext is in belangrijke mate bepalend voor het gedrag dat je van een leidinggevende ziet. Als een coachende en faciliterende stijl van leidinggeven niet van de grond komt, is het dus te kort door de bocht om alleen naar de vaardigheden van het management te kijken. Daar komt bij dat een organisatiestructuur die past bij een coachende leiderschapsstijl, ook een gezonde werkcontext is voor medewerkers die hun verantwoordelijkheid willen oppakken en zich professioneel willen ontwikkelen. Met andere woorden de organisatie werk heeft een grote invloed op zowel de stijl van leidinggeven en de wijze waarop medewerkers op een professionele wijze hun werk kunnen doen.